过去20年，金光闪闪的互联网大厂不仅收获了令人艳羡的增长和利润，也为管理界贡献了很多不明觉厉的管理“神器”。

　　去KPI成为一种风潮，取而代之的是OKR；价值观考核和弹性工作制，从大厂开始蔓延到越来越多效仿互联网巨头人才管理模式的“追星企业”中。在最早开创花名文化的阿里总部所在地杭州，大约有八成的互联网公司都在用花名。

　　穆胜咨询合伙人、北京大学光华管理学院硕士、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺女士认为，大多互联网巨头企业并没有在人才管理上创造出新物种，它们推崇的“神器”在功能和效果上有夸大之嫌，甚至存在因果倒置、倒果为因的谬误。

　　期待OKR激发员工活力的，发现自己做不好KPI，也做不好OKR。期待用价值观考核打出铁军的，发现价值观考核的客观性、公平性得不到保障，考核标准完全被架空。期待用叫花名来“去官僚化”的，发现领导们的花名都有了金光。好几位积极拥抱互联网思维的小型民企老板听了去KPI 宣言后迅速跟进，但第二年又用回了KPI。

　　2021年末，娄珺带领团队成立了一个项目组，名为“互联网巨头企业人才管理回顾”，深入调研阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团、华为等五家公司，对互联网大厂的管理体系进行研究。2023年4月底，她将研究结果汇总，完成了《大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原》一书。

　　穆胜咨询有一个观点：好的管理不会来自离钱特别近的企业。互联网企业沐浴时代红利，管理上的容错性太强，反而容易忽略管理上的精进。

　　3月26日，字节跳动旗下系统办公软件飞书宣布开启裁员，要“重新回到初创公司状态”。在4个多月前，字节已经砍掉了曾经深度布局的元宇宙和游戏业务。另据财报数据，去年上半年，阿里巴巴减员1.1万人，腾讯减员近4000人。

　　用麻袋装利润的时代过去了，曾引领时代潮流的巨头们也正在逐渐放弃或虚化一度推崇的管理“神器”。

　　当光环逐渐消失，娄珺希望提醒人们重新审视大厂，放下对巨头人才管理体系的“饭圈式崇拜”，寻找人才管理的真正方向。

　　雪豹财经社：你和团队详细调研了字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团和华为五家公司。如果把商业社会比作丛林，这五家公司分别像哪种动物？为什么？

　　娄珺：一共就那么几种厉害的动物，我怕不够形容这几家大厂的优秀。我尝试一下吧。华为是狼，这是他们官方认证的。

　　腾讯是企鹅，这是他们logo决定的，他们生活在独特的环境里，这里我指的环境是“盈利空间”，文化上比较舒适，结构也比较扁平，有独特的效率，慢中有快，快中有慢。他们漏了好几次球，比如说信息流推送、短视频、社交电商，但又做出了微信这种史诗级的爆款产品。

　　美团像白蚁，个体可能不是最厉害，但组织起来就很厉害。当美团的组织渗入到一个领域时，有种水银泻地般的力量。这个特点在“千团大战”和布局酒店行业上都有体现。

　　阿里巴巴更像龙，听上去感觉威风凛凛，但它的存在无法被证实，也不能被证伪。究竟是真实的庞然大物，还是虚假的现象？见仁见智。阿里的同学也别急眼，我并没有恶意。

　　雪豹财经社：年初，职场喜剧《年会不能停》大火，其中大量互联网企业“内部梗”引起共鸣。你做过很多大厂员工的调研，电影里的情节是普遍存在的吗？

　　娄珺：从2013年左右开始的第二次互联网商业浪潮，对中国企业产生了深远影响，远远超过了很多人表面的感知。很多人可能觉得，互联网企业的管理与自己关系不大，但实际上，当大量鼓吹互联网企业管理标杆的信息铺天盖地袭来时，互联网公司对中国商业的影响就已经潜移默化地发生了。结果之一，就是人们不好好说话，互联网黑话满天飞，确实成了一个普遍现象。

　　娄珺：我们发现，杭州的互联网公司大概有八成会起花名。做访谈时，我们必须把本名加title，还有他们的花名这两套名字都记住。如果再遇到一个从外企空降到杭州公司的员工，我们还要再记住一套TA的英文名，相当于叠了三重buff。这些企业高管对公司的花名政策很有认同感，经常告诉我们，这是他们的企业文化，目的是为了倡导平等交流。

　　但实际上，有的企业的官僚味道特别重，比传统企业还要重，花名代替职级无非只是换了一套语言体系，该官僚的依旧官僚。大家要清醒一点，不是说不叫“XX总”公司内部就平权了。

　　雪豹财经社：《大厂人才》一书的核心观点是，互联网巨头提出的价值观考核、OKR、去KPI、叫花名、弹性工作制等红极一时的“神器”并不神奇，管理模式也并不创新。为什么这样认为？

　　娄珺：很多大厂员工喜欢说一句话：“我们的企业很特殊，有一套独特的管理，我们和别人不一样”。还喜欢说“外界对我们有很多报道，但其实都不是真正的我们”。但通过观察和研究，我们看到的是，大厂的组织与人才管理体系高度趋同。有没有特点？有，但确实没有外宣的那么厉害，无非是各自用不同的语言体系表达趋同的模式罢了。大厂在外宣时喜欢抛出很多新概念，但大部分是组织与人力资源管理的传统操作，早就存在。

　　一是数据证据，我们的深度人效分析证实大量互联网企业的管理效率实际上是在下降的；二是事实证据，互联网大厂对他们的神器其实并没有多少坚持，字节在去年2月调整了OKR回顾周期，从双月改成了一季度，实际上就是对OKR制度的淡化，把OKR的工作变相放松了。三是主观体验，我们访谈的结果的确不支持这些神器的神奇。以上三个证据的结合，就得出了神器不神奇的结论。

　　娄珺：要说创新不创新，得有个标准。1+2=3，这个大家都知道，但你要说我们创造性地发现了2+1=3，这个就不成立。组织与人力资源管理的传统操作都在那里。像用行为锚定法做价值观考核这个东西，大家翻翻以前的教材，查查资料，以前就有，但大家用了不好用。

　　再比如，OKR是新词，但MBO可不是，MBO是Management by Objective，德鲁克最先提出的目标管理。你把它包装了一下，变成大家主动提目标，再加上对齐、拉通、复盘等新词，就认为是创新了，这是不成立的。

　　娄珺：大厂的管理工具确实在一定程度上提升了管理效率，但将效益提升归结为使用了好的管理工具，就是倒果为因了。

　　之所以对大厂的管理寄予厚望，是因为大家都喜欢听武侠小说里少年掉入悬崖，幸运地获得了武林秘籍，而后笑傲江湖的故事。但管理需要沉淀，并不存在太多的捷径可以走。在某些领域，互联网大厂依赖人才的聚集和管理方式创新，可能会有一些小妙招，但从整体上讲，经验是难以逾越的鸿沟。

　　穆胜咨询一直有一个观点——好的管理不会来自离钱特别近的企业，互联网企业沐浴时代红利，管理上的容错性太强，反而会忽略管理上的精进。

　　当你的利润是用麻袋装时，你不会太关注管理细节。当你利润像纸片一样薄时，你才会在每个环节挖掘降本增效的空间。

　　雪豹财经社：很多中小公司信奉和学习阿里的价值观及其考核方式，也有一些人因“月饼门”“门”等事件而质疑它。你怎么看？价值观是一个好的管理工具吗？

　　价值观肯定不是考核出来的，是通过上述领域的制度设计引导出来的。价值观不是一种工具，而是一个制度设计的结果。想要通过价值观考核来塑造价值观的，有点幼稚，这就好比很多企业限制员工上厕所的时间来防止摸鱼一样，不能说不对，就是治标不治本，甚至有点蠢萌。

　　我们的调研结果是，阿里的价值观考核并没有起到他们宣传的作用，现在实际上是没有考核出颗粒度的，当然，这个东西本来就很难考核出颗粒度。至于他们的文化建设成效如何，这个容易引起争议，我就不评价了。

　　雪豹财经社：你认为弹性工作制度会导致人效降低、隐形加班等问题，近几年国内互联网公司也在纷纷抓考勤并与绩效考核挂钩。哪种方式更科学？在现实中，弹性工作和严格考勤之间是否存在一个更合理的中间点？

　　娄珺：不管是弹性工作制还是严抓考勤，考核只是手段，不是目的。企业要的永远不是占用员工时间，而是要员工为公司带来经营业绩。所以我不赞成企业用弹性时间或福利引诱等方式潜移默化地增加员工上班时长，这种方式换来的工作时长没有多少意义。

　　在弹性工作和严格考勤之间很难找到中间点，也没必要去寻找。企业与其纠结劳动时间，还不如把精力放在思考如何让员工更有效率地工作上。唯一解法就是推动组织变革，不养闲人，让更多员工进入经营单元，让他们直面市场，从以前的用工作时长磨洋工、追逐老板，变成真正的追逐客户。

　　那些不能直接面对市场的员工，也要让自己的绩效和经营单元产生嵌套、互锁、映射的联动关系，让员工从“刷时间”变成“创价值”。这个就涉及到组织变革的问题了，互联网企业有现在的业绩，是很难下这个决心去动组织的。

　　娄珺：00后确实有自己的一套行为模式，这个群体更关注自我、更张扬和标榜个性。当00后的个性遇到职场规则，产生碰撞是必然的，但所谓“00后整顿职场”终归只是一个“网梗”，是一种情绪化的表达罢了。

　　随着工作机会变得稀缺，00后和职场的冲突肯定会逐渐回归稳态。劳资双方应该是平等双向的选择，能合作就合作，合作不了就好聚好散。企业不应该期待，更不应该真的去改变员工。同样，员工也不应该期待企业为他改变。

　　雪豹财经社：但这种冲突不应该解决吗？企业是不是只能等待劳资冲突之后的重新选择，而没有办法在组织管理模式上主动作为？

　　娄珺：还是要弄清楚冲突的症结。有人常常说00后很自我中心，但我可以反问，70后80后有没有以自我为中心？有没有考虑自我？肯定是有的，只是没有表达出来而已，人性假设一直没有变，所以组织模式是不会因为00后的个性而改变的。即使现在管的全是70后和80后，如果想要去除大企业病，让企业与员工双赢，要倚靠的是改变组织模式。

　　给传统组织管理模式带来挑战的是时代。在工业时代，传统的金字塔型组织的效率尚且可以支撑，但到了数字时代，存在极大的不确定性，竞争很激烈，这就要求组织模式必须进化。所以，给传统的组织模式带来挑战的是时代，而不是哪一批人。

　　当我们把企业变成平台型组织，任何年龄层的员工都能在平台上释放自己的才华和个性，那个时候就能实现双赢。其实，很多员工都是有个性没才华，用个性来伪装才华，平台型组织也会让这批人无所遁形。对企业，对能人，都是好事。

　　编者注：金字塔组织架构是一种传统的组织结构形式，其特点是以企业高层为塔尖，中层管理者为塔腰，基层员工为塔基。这种组织结构呈现出明显的层级关系，每个层级有特定的职责和权限。金字塔组织架构的优势在于分工明确，易于管理，能充分发挥中层管理者的桥梁作用，提高决策效率和执行力。但金字塔组织架构也存在一些弊端，如信息传递不畅、决策效率低下、员工缺乏自主性等。

　　雪豹财经社：有一种现象叫大厂的“35岁裁员魔咒”。互联网企业追求人才队伍年轻化，员工追求工作长期稳定，怎么看待这对矛盾？

　　娄珺：穆胜咨询创始人穆胜博士有一个观点我很认同：企业以年龄为标准筛选员工，实际上就是缺乏筛选能力的表现。

　　但我们也要理解，有的时候追求年轻化，并不是因为老人的能力和意愿不够，而是企业有意为之的“换血行为”，他们需要一批新人来让企业重新进入创业状态。

　　穆胜咨询在2023年做过一份《中国企业人力资源效能研究报告》，调研发现，中国企业新员工的融入期是11.4个月，即入职11.4个月后，才能产生正常绩效；而中国企业员工在公司工作2.6年后就会产生明显的职业倦怠，倦怠一旦产生，员工很容易变成“职场混子”。两个数据相减，企业真正能“买到”的员工有效时长很短。在这种情况下，企业追求年轻化的做法也可以理解。

　　但这终究不是解决问题的方式，需要讨论的。